Консалтинг - это независимая консультативная услуга, предлагаемая опытным персоналом на запросы организации-заказчика или отдельных клиентов. Консалтинговая команда должна иметь в своём составе специалистов разного профиля из различных организаций и функциональных структур, ориентированных на разные типы технологий. За рубежом важную роль в формировании рынка консалтинговых услуг и стандартов сыграло объединение компаний этого профиля независимых консультантов.

Одним из действенных механизмов антикризисного управления может стать управленческое консультирова­ние. Понимание особенностей консал­тинговых услуг и способов, с помощью которых клиенты оценивают деловые интеллектуальные услуги, имеет важ­ное значение для преодоления кри­зиса, достижения конкурентного пре­имущества, а значит, и развития ком­паний, оказывающих данные услуги.

Большинство авторов определя­ют консалтинговую услугу, выделяя характеристики ее поставщика: услу­га, оказываемая квалифицированным персоналом, который является кон­сультативным и занимается решением проблем клиента, должна иметь иден­тификацию и профессиональную мар­ку (например, аудит); услуга является заданием покупателя услуги проду­центу и продавцу и др. [1-6].

В. Пери считает, что для предостав­ления консалтинговых услуг компания должна обеспечить решение проблем клиента. Работа может быть выполнена специалистами, прошедшими специ­альную подготовку. Главной задачей менеджера консалтинговой компании является набор сотрудников с особым профессиональным опытом или тех, кто к этому подготовлен, и затем им может быть дано задание выполнить работу для клиента [7].

Характеристики консалтинговых услуг состоят в следующем:

• основная доля издержек заключена в заработной плате;
• специалисты имеют различный опыт;
• комиссионные/оплата производят­ся в зависимости от затраченного вре­мени по отношению к размеру работы;
• консультанты, как правило, обслу­живают нескольких клиентов сразу или поочередно;
• профессиональная квалификация консультантов повышается в зависи­мости от срока пребывания в долж­ности, возраста и опыта.

Таким образом, управленческое консультирование - это одновремен­но и наука, и искусство, и вид профес­сиональной деятельности (табл. 1).

Таблица 1

Таблица 2

Систематизация клиентов

Основываясь на необходимости вы-сокой квалификации и опыта консуль-тантов, можно сделать вывод, что консалтинг - это независимая консульта-тивная услуга, предлагаемая опытным персоналом на запросы организации- заказчика или отдельных клиентов. В данном определении можно выделить следующие важные моменты:

• основное содержание бизнес-консалтинга - консультации, предоставляемые организациям;
• консультации проводят независимые от заказчиков лица;
• поставщики услуг являются опытными, хотя и необязательно профессионально сертифицированными специалистами.

Потребителям (организациям и отдельным клиентам), которые ведут собственный бизнес, требуются раз-личные услуги, оказанием которых надо управлять, т.к. услуга всегда предоставляется в ответ на конкретный запрос заказчика. Систематизация клиентов предоставлена в таблице 2.

ЦЕНТР АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

В существующих сегодня в России консалтинговых компаниях, как правило, работают сотрудники, владеющие одной-двумя специальностями, что недостаточно для разработки и реа-лизации многофункциональных консалтинговых проектов. Эту проблему способен решить научно-практический Центр антикризисного управленческого консультирования (ЦАУК), функционирующий на рыночных при-нципах, который имеет возможность привлекать сотрудников из различных организаций и разных специальностей, обладающих широким практическим опытом и функциональной ориентацией, а также использовать венчурный фонд.

Следовательно, консалтинговая команда будет иметь в своем соста¬ве специалистов разного профиля, из различных организаций и функци-ональных структур, входящих в консалтинговую сеть и ориентированных на разные типы технологий. П. Сенге сформулировал восемь требований к командам, действующим на принципах самоорганизации [8]:

• команда должна иметь свою миссию, поддерживаемую четкими целями;
• цели должны быть важными для каждого из членов команды;
• команда должна иметь внутренние силы для достижения принятых целей;
• команда должна иметь или развить компетентность, отвечающую интересам достижения целей;
• команда должна обеспечивать обратную связь - информацию от внешней среды, относящуюся к ее целям и степени их достижения;
• команда должна быть в состоянии воспринять эту информацию и использовать ее для изменения своих действий, с тем чтобы достигать поставленных целей;
• команда должна уметь опережать неожиданные явления;
• эффективная команда должна быть группой индивидуумов, которые верят в то, что они нужны друг другу для того, чтобы действовать успешно.

В табл. 3 сформулированы страте-гические преимущества и недостатки сетевой формы структуры управления ЦАУК.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

1. Позволяет уделять внимание каждому направлению стратегического развития заказчика
2. Обеспечивает реализацию принципа взаимозависимости и взаимоограничения между конкурирующими точками зрения консультантов
3. Способствует развитию у заказчиков способности к стратегической адаптации на межфункциональной основе
4. Позволяет принимать решение на основе принципа «лучше для потребителя и ЦАУК»
5. Обеспечивает кооперацию, нахождение консенсуса в разрешении конфликтов и координацию однонаправленных действий

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ

1. Сложно управлять комплексными консалтинговыми проектами
2. Трудно обеспечить «баланс» между двумя линиями ответственности перед ЦАУК и специализированной консалтинговой компанией
3. Сильно разделенная ответственность может затруднить работу и привести к нерациональным затратам времени
4. Трудно продвигаться вперед быстро и уверенно, не получая одобрения других специалистов в данной сфере деятельности
5. Способствует развитию многочисленных не управляемых ЦАУК связей консультантов с заказчиками

Приведем характеристику возможных видов творческих групп специа-листов, работающих в рамках сетевой структуры ЦАУК.

1. Проектные группы. Создается независимая рабочая группа, основными задачами которой являются управление процессом по заданным параметрам, освоение нового вида деятельности, разработка нового то-вара, слияние с другой компанией, выполнение заказа местной власти, строительство и пуск в эксплуатацию нового объекта. Проектные группы в основном приспособлены для выполнения уникальных, труднопрогнозируемых задач, которые практически невозможно решить при обычной ре-ализации.
2. Группы по выполнению межфун-кциональных заданий. Группа создается тогда, когда для решения проблемы требуются экспертное участие специалистов различных направлений одно-временно и координация их деятельности, а также в целях обмена опытом между специалистами, выполняющими различные функции. Такие группы наиболее эффективны в случаях, если их численность не превышает десяти человек; участие в них добровольно-мотивирующее; иерархия членов со-ответствует важности проблемы. Они должны быть мобильны для быстрого решения проблемы и образуются только при наличии в этом необходимости. Консалтинговые компании, успешно использующие такие группы, создают их для решения наиболее неотложных задач, а затем распускают.
3. Венчурные группы. Группа создается для решения таких нестандартных задач, как внедрение нового продукта, выход на новый географический рынок или освоение/создание новых видов деятельности. При этом важно не допустить рост бюрократических и корыстных интересов, скоор-динировать различные задачи группы, если их много, и создать эффект синергии.
4. Независимые рабочие группы (на самообеспечении). Привлекаются специалисты различного профиля, которые работают не на постоянной основе и объединяются в группу для улучшения деятельности в важных в стратегическом отношении областях: сокращение сроков вывода товара на рынок; улучшение качества товара и обслуживания клиентов; сокращение сроков поставки; устранение дефицита запасов; снижение издержек на сырье и комплектующие; увеличение производительности сборочных линий; разработка новых моделей. Са-моуправляемые группы консультантов по поиску и обслуживанию заявок клиентов обеспечивают потребителям одноразовое обращение за счет быстрого принятия решений.
5. Группы по реализации процесса. В группу объединяют специалистов, отвечающих за различные стадии бизнес-процесса из разных функциональных подразделений. Такие группы могут быть уполномочены перестраивать процесс, нести ответственность за результаты и вознаграждаться по итогам работы. Каждая группа состоит из специалистов инженерного, снабженческого и маркетингового отделов. Она отвечает за производство продукции от начала до конца, обладает широкими полномочиями и несет ответственность за результаты своей деятельности. Кроме того, группа координирует свою деятельность с мар-кетинговым и производственным отделами и постоянно консультируется с поставщиками по вопросам качества комплектующих.
6. Менеджеры по связям с клиентурой. В тех случаях, когда стадии бизнес-процесса очень сложны или рассредоточены так, что объединять их для реализации одним исполнителем или командой нецелесообразно, следует создать отдельный механизм контакта с потребителем. Играя роль буфера между производителями и покупателями специалисты по связям с клиентурой стремятся отвечать на вопросы потребителей и разрешать их проблемы так, как если бы они отвечали за деятельность заказчика консалтинговых услуг в целом. Чтобы выполнить эту задачу, им важно иметь доступ ко всем информационным системам, которыми пользуются непосредственные исполнители, а также возможность вступать в личный контакт с другими специалистами ЦАУК. Высокая эффективность в этой области достигается, если сотрудник по связям с клиентурой уполномочен действовать в соответствии с собственным решением о том, как наилучшим образом удовлетворить запросы потребителей продукции заказчика.

Для реализации консалтинговых проектов по заказу клиентов творческие команды могут различаться по степени постоянства состава. Большинство команд расформировывается, когда стоявшая перед ними задача выполнена. Некоторые команды будут продолжать существовать как часть структуры ЦАУК и могут быстро переключаться на те или иные задания, как только цели проекта достигнуты. Эффективность творческих команд консультантов, совместно приобретающих межфункциональные знания в действии, зависит от ряда факторов (технических, организационных, управленческих, культурных), а также от личностей их менеджеров и специалистов (практические знания, опыт, потребности, способность эффективно взаимодействовать друг с другом). Для создания результативной творческой команды руководство ЦАУК должно составить четкое представление о ее миссии и целях, необходимых знаниях и опыте, которые увязываются с заданием клиентов и предвари¬тельным диагнозом проблемы. Немаловажно также знать о современном состоянии исследований и технологиях, а также о коммерческих возможностях решения подобных проблем. Вместе с тем после окончательной диагностики цели можно уточнять и дополнять в процессе работы, но их постановка обязательна. При этом методологическая поддержка со сто-роны специализированных консалтинговых компаний - необходимое условие успешной работы консалтинговых творческих групп.

ЗАРУБЕЖНЫЙ И ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ

За рубежом важную роль в формировании рынка консалтинговых услуг и стандартов сыграло объединение компаний этого профиля и занимаю-щихся данным бизнесом независимых консультантов. Они разработали квалификационные требования к своим членам и обязали их соблюдать кодекс деловой этики. Чаще всего такие объединения регистрируются в форме ассоциаций, которые, будучи бесприбыльными организациями, со-держатся за счет взносов своих ас-социированных и индивидуальных членов. Членство в ассоциациях необязательно, но престижно, поскольку дает ряд преимуществ (обучение, сертификация, реклама, информационное и маркетинговое обслуживание, высокое качество которых достигается в результате тесного контакта с региональными органами управления). Усиление конкуренции должно привести и в нашей стране к образованию стратегических альянсов между кон-сультационными компаниями, а также между этими компаниями и их клиентами [2, 5].

В России у консалтинговых компаний по сравнению с зарубежными есть одно неоспоримое преимущество: они всегда рядом со своими клиентами.

Предлагаемый нами городской ЦАУК будет решать такие важные вопросы, как формирование сети специализи-рованных компаний, оказывающих консалтинговые услуги; координация и информационное обеспечение их деятельности; поддержание и распространение высоких стандартов качества оказываемых услуг и этических взаимоотношений с клиентами; аттестация и повышение квалификации консультантов всей консалтинговой сети. Осуществляя эту работу, ЦАУК как объединение консалтинговых ком-паний может выступать в роли своеобразного арбитра, защищающего интересы общества от непрофессионализма, некомпетентности и диле-тантства в оказании соответствующих услуг, определенным образом гарантируя их качество. Немаловажное значение имеет и такая его деятельность, как выполнение исследований по прогнозированию потребностей в консалтинговых услугах, разработка рекомендаций по организации и методам консультирования, обучение клиентов эффективному взаимодействию с консультантами. Наряду с управленческим консультированием ЦАУК может оказывать содействие бизнесу в развитии бенчмаркинга и в передаче ряда управленческих функций и производственно-коммерческих работ в аутсорсинг организациям инфра-структуры.

Известно, что консультанты по вопросам управления могут быть раз-делены на две группы: универсалы и «узкие» специалисты. Универсалы могут осуществлять проблемное консультирование процесса либо проекта за рубежом. Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и др. [2]. Объектом консультирования для консультанта-универсала выступает первое лицо организации (собственник и руководитель) со всеми его проблемами - кадровыми, организационными, финансовыми, социальными и техническими. Универсалы предлагают методы решения проблем по аналогии с другими организациями.

Специалисты предлагают интеллектуальные услуги в узкоспециа-лизированной консалтинговой деятельности, как правило, они бывают в курсе всех новинок в конкретной узкой области знаний. При необходимости консультанты-универсалы ЦАУК, проведя предварительную организационную диагностику, могут привлечь для дальнейшей совмест¬ной работы консультантов - «узких» специалистов, входящих в интегри-рованную консалтинговую сеть горо¬да, региона. Специалисты (эксперты, аудиторы, разработчики, оценщики) дают экономические, юридические, организационно-технические и дру¬гие консультации, передают клиенту рекомендации по конкретным из-менениям, используя такие методы работы, как маркетинг процессов и их показателей, анализ трендов, тес-тирование критериев, картирование зависимостей, идентификация связей между явлениями и др. При этом уни-версалы выполняют координирующие и контролирующие, т.е. управленческие, функции, проводят консультирование по целям организации, ее структуре и культуре, типу стратегии развития, лидерству, конфликтам и др. Чаще всего в управленческом консультировании универсал создает такую ситуацию для персонала заказчика, при которой он выявляет свое состояние и, осознав его, вместе с консультантом находит пути решения проблемы. Однако целью является не привлечение универсалов или специалистов, а комбинирование их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта, т.е. эффекта синергии.

Консалтинговые услуги как механизм антикризисного управления относятся к категории нересурсоемких деловых услуг, но вместе с тем, на наш взгляд, они отличаются от них рядом дополнительных сущностных признаков. К таким признакам относятся:

• тесная связь и взаимозависимость с интеллектуальным, профессиональным, эмоционально-волевым потенциалом человеческого капитала, который, с одной стороны, обусловлен врожденными способностями (талант, интуиция, наблюдательность, воля, энергия, целеустремленность, здоро¬вье, коммуникабельность, память и пр.), с другой - суммой приобретенных компетенций в результате обучения и опыта как продуцентов этих услуг, так и их получателей;
• запоздалое признание, временная невостребованность и отложенная (отдаленная) эффективность в силу неспособности большинства клиентов адекватно оценить в короткий период реальную социально-экономическую ценность консалтинговых услуг, определить своевременную потребность в них и трансформировать в соответс-твующий платежеспособный спрос еще до наступления кризиса и повышающийся спрос на подобные услуги в кризисных ситуациях;
• трудности в формализации консалтинговых услуг, а следовательно, в обучении их продуцентов и сохранении необходимой преемственности.

В современных условиях российской экономики данная группа деловых услуг отличается тем, что им ещё предстоит завоёвывать рынок при высоких рисках их продуцирования и потребления, идентифицировать свой эффект к объектам обслуживания.

Источник: Журнал "Проблемы теории и практики управления", №12, 2009