Одна из проблем при оценке должностей заключается в том, что не существует двух людей, которые бы выполняли одни и те же должностные обязанности абсолютно одинаково. Содержание должности меняется, поскольку сотрудники по-разному используют свои знания и навыки, и при перепланировании конкретной должности трудно предсказать, будет ли способен сотрудник на новой должности действовать точно в соответствии с планом. Таким образом, в этом случае для соблюдения справедливости должность необходимо оценивать в том виде, в каком она существует сейчас, а не будет предположительно существовать через несколько месяцев, поскольку справедливая оценка может быть сделана только на основании доказанных фактов. В равной мере, несправедливо оценивать должность исходя из того, как она выполнялась в прошлом. Труднее всего оценить вновь созданную должность, но такие должности обычно включают в себя элементы существующих должностей, что позволяет понять и охарактеризовать новую должность.

Наконец, неправомерно предполагать, что место одной должности по отношению к другой в старой системе разрядов указывает, куда следует поместить данную должность в результате вновь проводимой оценки. Хотя мы не и ожидаем кардинального изменения существующего иерархического порядка должностей на противоположный при переходе от одного метода оценки к другому, все же следует избегать предубеждений, так как результаты переоценки могут изменить установленный иерархический порядок.

Таким образом, при оценке рабочих мест, по мнению автора должны использоваться следующие общие правила, в соответствии с методом Хэя, основанный на системе грейдов:

• оценивать должность, а не сотрудника

• оценивать должность исходя из того, как она должна выполняться на полностью приемлемом уровне.

• оценивать должность согласно её нынешним, а не прошлым или будущим характеристикам.

• оценивать должность без учёта её нынешней позиции в системе разрядов или уровня оплаты.

• оценка происходит не отдельным работником, а силами оценочного комитета, в состав которого входят сотрудники, хорошо представляющие функции оцениваемых рабочих мест.

Термин «грейд» часто используется в различных значениях. Первоначальное значение - «grade (англ.) — ранг, класс », соответственно, трейдинг - расположение по рангу, классу. В экономической литературе «грейд» переводят как «тарифная группа, рабочее семейство или разряд ». Аналогичное определение содержится в труде Р. Ноу и Д. Холленбека: «Грейды оплаты - работы аналогичной ценности или содержания, сгруппированные вместе с целью администрирования вознаграждения». Американская ассоциация специалистов по льготам и компенсациям World At Work даёт следующее определение: «Грейд оплаты - класс, уровень или группа работ/должностей, в которую помещают одинаковые или близкие по ценности работы/должности в целях определения уровня вознаграждения». Такое определение содержится в «Глоссарии» сертифицированного курса ассоциации World At Work GR3. Курс проводится в России компанией CBSD, имеющей эксклюзивное право проведения курса и выдачи сертификата.

Система грейдов впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур. Правительству нужно было понять, сколько платить чиновникам одного профессионального уровня, но разных "специальностей". Например, специалисту по ядерной физике и хорошему переговорщику из Госдепартамента. В результате была разработана универсальная система, которая учитывала, например, уровень ответственности, уникальность опыта, знаний и навыков, результативность деятельности.

Стоит отметить, что, основываясь на количественных, или аналитических методах оценки должностей, крупные зарубежные консалтинговые компании разработали свои методики, которые широко известны и применяются во многих странах. В частности, известный метод, Хэя (Hay method) впервые предложенный Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия, основан на аналитическом методе. Сегодня три четверти корпораций в Европе и Северной Америке пользуются системой грейдов, используя для расчетов метод Хэя.

Система грейдов не является для российских предприятий и организаций чем-то совершенно новым. Тарифные сетки, которые существовали в СССР и существуют в России являются аналогом грейдов, но категория тарифного разряда использовалась только для оплаты, а грейд может использоваться и для аттестации (оценки эффективности работы персонала), для продвижения в, карьере; для предоставления различных оплачиваемых компанией льгот, предоставляемых тем работникам, чьи должности входят в той или иной грейд. Разряды традиционно применяются в России в основном для рабочих профессий и являются сквозными по всем отраслям промышленности, а грейды и их количество индивидуальны для каждой организации. Разряды разработаны только на основании оценки должностей, а грейды могут разрабатываться как для оценки должностей, так и для оценки самих работников, или эффективности их труда. Разряды применяются только для оплаты, применение грейдов имеет несколько целей, оплата - лишь одна из них.

В современном российском обществе изменилась профессиональная структура общества, т.е. появилось достаточное количество организаций и профессий (должностей) которых не было в советской экономике и которые невозможно оценить с помощью традиционной тарифной системы. По мнению Владимира Столина, председателя Совета директоров компании "Экопси Консалтинг": «Тарифная сетка советских времен умела оценивать только существовавшие в СССР профессии. Она годилась, чтобы, оценивать работу шахтера, но оказалась неприменимой для начисления зарплаты маркетолога" .

Для современного динамичного рынка труда тарифная система оказывается слишком жесткой и консервативной. Главный ее принцип - тарифная, то есть базовая, часть заработной платы должна быть неизменна. Но рынок растёт, а с ним, соответственно, растут и зарплаты. В тарифной системе любое повышение зарплаты чаще всего сопровождается оформлением надбавки. Это вынуждает администрацию начислять огромное количество доплат, которые в совокупности могут даже значительно превышать тарифную часть.

В результате на некоторых предприятиях количество доплат превысило все мыслимые и немыслимые пределы. Например, деньги выдают даже за здоровый образ жизни - некурящим. Эффективно управлять процессами начисления "дополнительных денег" становится невозможно.

В отличие от советской тарифной сетки, система грейдов может быть выстроена таким образом, когда работодатели платят сотрудникам за результат, т.к. её оценочные факторы строятся с учетом стратегической цели (миссии) предприятий и включают в себя квалификационные, профессиональные и др. качественные оценки рабочих мест.

Система грейдов - это базовый управленческий механизм, который воплощает стратегическую цель компании - сделать, так, чтобы поведение сотрудников на работе соответствовало её требованиям. Человек стремится повысить свой грейд и для этого ему нужно работать лучше.

Систему грейдов выгодно внедрять в крупных компаниях, холдингах, в компаниях, занимающихся интеллектуальным бизнесом, в фирмах, в которых сотрудники выполняют сходную, но разную по значимости работу.

Естественно, что грейдинг не лишен недостатков, один из которых заключается в том, что оплата некоторых должностей переплачивается, в то время как других - недоплачивается. Также, будучи сгруппированными в грейды, уровни оплаты некоторых должностей трудно сравнивать с рынком. Однако если финансовый результат от недооплаченной работы незначительно отличается от других работ в грейде, для предприятия удобнее отнести её вместе с другими работами, для упрощения администрирования зарплат.

Однако, учитывая все недостатки системы грейдов, на современном этапе развития экономики труда в России не существует альтернативы системе грейдов. Недостатки можно компенсировать следующими способами: включать в грейды небольшое количество должностей и сделать сами грейды более многочисленными, с целью раздробления ФОТ и его экономии. Можно также менять состав должностей, входящих в тот или иной грейд, с целью более гибко подходить к оплате труда с учетом колебаний рынка.

Рассмотрим этапы формирования оплаты труда в условиях грейдирования:

1 этап. Оценка рабочих мест мест (должностей).

1.1. 1 шаг. Выбор критериев оценки или компенсационных факторов.

1.2. 2 шаг. Выявление приоритетности факторов;

1.3. 3 шаг. Создание единых шкал (уровней) для оценки должностей.

1.4. 4 шаг. Оценка должности по факторам.

2 этап. Формирование грейдов.

2.1. 1 шаг..Определение количества самих грейдов.

2.2. 2 шаг. Определение границ грейдов.

3 этап. Формирование оплаты труда.

3.1. 1 шаг. Изучение рынка оплаты труда.

3.2. 2 шаг. Установление среднего значения оплаты в каждом грейде на основе рыночных значений.

3.3. 3 шаг. Установление диапазона заработной платы в каждом грейде с соблюдением определенных соотношений.

Остановимся подробнее на рассмотрении этапов.

Прежде чем формировать систему оплаты труда в условиях трейдинга, необходимо создать иерархию должностей и на её основе создать систему грейдов, в рамках которой и будет сформирована оплата труда.

Процедура грейдирования должностей или гармонизации окладов проводится на предприятии для оценки должности в общей структуре .

Она нацелена на формирование иерархии ценностей должностей, связанной с внутренней структурой компании. Данная технология тесно связана с системой оценки персонала на основе компетенций, так как оценка должностей также проходит через описание квалификационных требований по ряду факторов, что напоминает принципы описания компетенций. Но надо помнить, что система оценки должностей не предназначена для аттестации каждого конкретного работника и не должна применяться для установки уровня оплаты труда, а лишь задаёт границы уровня оплаты работника в зависимости от принадлежности его должности к тому или иному грейду.

Важнейшим моментом на первом этапе создания системы грейдов определяется выбор существенных для организации факторов.

Компенсируемые факторы — это характеристики работ, которые ценит организация и выбирает их для оплаты труда.

Система оценки работ состоит из компенсируемых факторов и их схемы "весов", основанной на важности каждого фактора для компании.

Существуют рекомендации Всемирной организации труда, где оценочные (компенсируемые) факторы могут включать следующее: квалификационные требования, сложность работы, степень свободы принятия решений, управленческую, коммуникативную и физическую нагрузки при работе в данной должности.

Учитывая параметры, применяющиеся в основных методиках оценки должностей, предлагается перечень компенсируемых факторов с соответствующей модификацией, которую затем можно использовать при апробации своей методики (табл. 1).

Таблица 1. Перечень рекомендованных факторов для оценки должностей

Факторы определяются, исходя из стратегических задач организации. Есть компании, которые считают неважным фактор физической нагрузки и не применяют его в процедуре грейдирования. Кто-то выделяет дополнительный аспект творческой реализации, весьма актуальный, например для организации, ориентированной на активную рекламную деятельность, т.е. факторов может быть больше, а может быть и меньше.

Если факторов берется менее трех, то оценка будет менее точной. Особенностью при выборе факторов является требование, чтобы абсолютно все оцениваемые должности могли быть оценены выбранным набором факторов. Если часть должностей не может быть оценена с учётом какого- либо фактора, такой фактор нельзя включать в оценку, так как результаты не смогут считаться валидными.

Следующие шаги на первом этапе зависят от метода оценки рабочих мест - количественного или качественного. В приводимой схеме этапирования предполагалось использование количественного метода и, прежде всего, балльно-факторного. В случае если применяется качественный метод оценки должностей, следующие шаги на первом этапе будут такие - алгоритм вопросов («да»-«нет»), отнесение рабочих мест к стандартным должностям и определение категории работ.

Вторым шагом в нашей схеме, т.е. при использовании количественного метода оценки должностей является присвоение каждому из факторов удельного веса (общая сумма весов = 100%).

Приоритетность присвоения того или иного удельного веса зависит от вида деятельности организации. Например, для организации, находящейся на стадии активного внедрения стандартных процедур управления, приоритеты стандартных факторов могут быть расставлены следующим образом (табл. 2).

Однако, схемы присвоения весов могут быть и другими.

Следующий шаг первого этапа заключается в создании шкал (уровней) для оценки должностей. Обычно для оценки применяются шкалы (уровни) от пятиуровневой до семиуровневой по каждому фактору.

Делается это аналогично и для описания уровней факторов, и для описания уровней компетенций. К сожалению, нельзя создать универсальную шкалу, которая могла бы применяться как для оценки должностей, так и для оценки уровня владения компетенциями. Также, шкалы для оценки факторов в различных отраслях экономики отличаются. Так, например, требования к квалификации в розничной торговле в целом существенно ниже, чем в ИТ-компании (системном интеграторе) или в финансовом секторе. Поэтому наличие высшего образования может оказаться описательной характеристикой уровня 4 для розничной сети, продающей продукты питания, и уровня 1 для консалтингового бизнеса. Так что для создания измерительной шкалы требуется детальный анализ бизнес- процессов компании.

Последний шаг первого этапа - это выставление балльной оценки должности по факторам, которое включает в себя:

• выделение и описание уровней факторной оценки, для которого целесообразно использовать описание уровней компетенции по следующей таблице (табл. 3);

• создание комитета и оценка должностей экспертами. Подсчет усредненной оценки («цифрового значения») должности с. учетом мнения всех членов оценочного комитета.

Таблица 3 - Тип решений, принимаемых на рассматриваемой должности

На основании должностной инструкции или обсуждения каждый из членов комиссии заполняет протокол оценки должности.

Далее можно пойти путем статистической обработки данных и посчитать среднее арифметическое оценок экспертов. Также, можно организовать рабочее совещание по согласованию оценок т.е. выработать «единогласное решение»; Результатом работы, данного совещания будут согласованные балльные оценки по каждой из должностей:

Итоговое балльное значение получается умножением удельного веса на соответствующий уровень.

Как видно, ход проведения оценки должности происходит согласно; принципам, применяемым для оценки должностей методом; Хея и другими аналитическими методами.

Следующим этапом авторской схемы является формирование системы грейдов, на котором первым шагом будет определение количества грейдов. Например, грейды - 6-10 групп позиций с близкими результатами оценки важности для. организации; (например; от 100 до 300 баллов, от 300 до 400 баллов) и далее. Для определения границ грейда устанавливаются приблизительно равные шаги: можно для удобства вводить и более укрупненные категории персонала (так называемые «бэнды»), включающие несколько грейдов. Это может быть актуально для разработки последующей системы льгот. Например, сотрудники (занимают с 1-го по 6-й грейд), высококвалифицированные сотрудники (7-9 грейд), руководители (10-11 грейд), топ-менеджеры (12-13 грейд).

Последним этапом является собственно формирование оплаты труда.

Первым шагом при формировании оплаты труда является изучение рынка труда.

Следующим шагом на третьем этапе является установление среднего значения на основе рыночных оплат.

Средний уровень диапазона оплаты обычно является центральной точкой диапазона. Центральная точка (медиана) определяется как текущая рыночная заработная плата для работ, объединенных в данный грейд. Центральная точка обычно отражает политику оплаты труда организации относительно ее тенденции к рынку, то есть является ли компания лидером по оплате, устанавливает среднерыночные или пониженные оклады относительно рынка труда.

Организация может определить свою центральную точку диапазона оплаты способом, аналогичным определению необходимого количества грейдов. Таким образом, связь центральной точки оценки должностей и диапазонов оплаты становится очевидной. В этой взаимосвязи компания может использовать неформальную технологию построения линии, наиболее точно проходящей через средние центральные точки диапазонов оплат, содержащихся в обзорах заработных плат, или же организация может использовать более сложные технологии, такие как линейная регрессия. Можно построить линию тренда собственных диапазонов оплаты, сравнить их с рыночными и определить, что необходимо сделать для достижения конкурентного положения на рынке труда.

Определив центральную точку своих диапазонов оплаты, далее организация устанавливает минимальный и максимальный уровень оплаты, который готова платить за работу в каждом грейде, т.е формирует диапазон оплаты.

После формирования грейдов создается система оплаты: это может быть определенный размер, но чаще диапазон, или «вилка» оплаты по грейду. Однако, в «младших» грейдах можно обойтись и без диапазона, а на «старших» - наиболее логичным и мотивированным является установление дипазона заработной платы. Аргументом в пользу данной точки зрения является качество персонала. В «младших» грейдах сотрудники имеют более-менее аналогичную квалификацию и разница несущественно повлияет на результаты работы организации, в то время как в «старших» грейдах разница в квалификации, опыте, образовании, в конкретном трудовом вкладе сотрудников, принадлежащих к одному и тому же грейду, может довольно существенно влиять на эффективность работы организации.

Далее, организация должна определить для себя: какой диапазон оплаты труда она готова установить для различных-видов работ в иерархии. На этот выбор могут влиять разброс диапазонов учитываемого рынка труда, политика по оплате труда, которую определяет для себя организация, намеревается ли она быть лидером рынка по оплате, платить средний уровень заработных плат по рынку (то есть по медиане) или ниже рыночного уровня.

На разброс диапазона также может влиять выбор критериев, которые учитываются при назначении окладов: стаж, результаты работы, опыт, стоимость жизни, квалификация и т.д.

Для каждой группы (грейда) определяется необходимый диапазон зарплат, включая максимальный и минимальный уровни для тех, кто будет включен в эту группу.

Поскольку группировка, или кластерный анализ производится на основе сходства работ, при определении соответствующей шкалы зарплат могут возникнуть трудности: например, зарплата одного рабочего места окажется гораздо ниже логического минимума, а другого — выше логического максимума. Таким образом, необходимо определить рамки размера зарплаты на «правильном» уровне, а исключения или признать исключениями, зарплата будет платиться на прежнем уровне, или эти работники переводятся в более высокооплачиваемый грейд.

Целесообразно построить график «оплата-ценность», который показывал бы зависимость между количеством набранных должностью баллов и существующим уровнем оплаты труда на данной должности.

По оси У отражаются реальные оклады согласно штатному расписанию а по оси абсцисс - ценность позиции (должности) для компании, которая оценена в баллах.

Из графика будет видно, какая часть вознаграждений находится в определенном диапазоне. В случае если они значительно выше диапазона, следует признать, что данные должности переплачены, если ниже - недоплачены.

Можно рекомендовать, например, чтобы максимальный уровень оплаты по грейду 3 был выше чем минимальный уровень оплаты по грейду 2.

Рекомендуемая зона перекрытия диапазонов может составлять до +5% от обозначенной границы грейдов.

Разброс диапазонов в разных грейдах может быть неодинаковым. При определении диапазонов необходимо учитывать разброс диапазона (т.е. процентную разницу между минимальным и максимальным уровнем данного диапазона оплаты) и объём наложения, или перекрытия части грейдов друг на друга. Существует множество подходов, как можно решить эти две проблемы, насколько большим должен быть разброс и насколько значительно может быть перекрытие. Каждая организация формирует свою политику в этих вопросах, учитывая текучку кадров; дефицит рабочей силы, политику продвижения внутри организации, индивидуальную оценку эффективности работы, плату за квалификацию, знания и др.

Так, при установлении диапазона внутренней шкалы зарплат в непроизводственной компании «Вымпелком», где более приоритетным является интеллект, минимум оплаты составляет 70% от рыночной цены, максимум — 130%, и это зависит от таких факторов, как образование, квалификация, опыт, стаж работы в компании и по профессии.

В производственной компании «Русал» оклады сотрудников одного грейда варьируются в пределах довольно значительного диапазона. Этот диапазон достигает 200%, считая, от минимального уровня оклада.. Размер заработной платы рабочих может меняться; каждый месяц, так как на предприятиях "Русала" внедрена система плавающих окладов.

В "Русале" размер получаемого оклада зависит от выполнения норм или факторов» которым присвоены определенные: рейтинги: (удельные веса); - для« рабочих это соблюдение правил и норм охраны труда и промышленной: безопасности (рейтинг - 30%), выполнение планового задания (45%), прием/сдача смены, (5%), рациональное: использование рабочего времени (20%). Оценка производится мастерами ежедневно, и если все нормы за месяц выполнены безупречно - сотрудник получит 100% оклада, если; нет - оклад будет снижен на определённую величину. Но он может и увеличиться до 30% - за предупреждение рабочим; несчастных случаев, за перевыполнение производственных показателей и за выполненные дополнительные объемы работ.

Расчет заработной платы может осуществляться следующим образом. В качестве «точки отсчета» было решено за 100% взять третий серединный уровень грейда, куда были отнесены самые массовые: профессии, зарплату которых наиболее удобно сравнивать с рынком. В других грейдах для этого уровня были взяты определенные проценты от среднерыночной: зарплаты по эталонным профессиям, имеющимся в каждом грейде. Данные зарплаты и были приняты в качестве базовых в каждом грейде. Что касается других уровней, т.е определения диапазона в каждом грейде, то их величина рассчитывалась в определённых процентах от данного уровня., причем первый и второй - это вышестоящие уровни к третьему уровню.

В любой организации есть специалисты, которые могут зарабатывать больше, чем предусмотрено любыми схемами, и именно грейдинг, который признан универсальной схемой, позволяет при необходимости изменять границы диапазонов оплаты на предприятиях.

Что же касается сочетания в заработной плате постоянной и переменной частей, (о чем мы говорили ранее) то оно также зависит от особенностей каждой организации и предприятия. Так, сочетание грейдинга с системой плавающих окладов придало мотивационным схемам "Русала" гибкость и управлять зарплатами сотрудников стало намного легче. В связи с этим планируется увеличить постоянную часть зарплаты рабочих за счет премиальной, которая сейчас составляет 40% базовой ежемесячной оплаты, так как она стала ненужным довеском к окладам, которые меняются каждый месяц.

В противоположность структуре заработной платы, применяемой в «Русале», многие предприятия аналогичного профиля делают ставку как раз на увеличение премиальных, или варьируемых выплат. Так, на ОАО "Северсталь" стимулирующая эффективность труда переменная часть в связи с внедрением новой структуры оплаты труда (изменение пропорции оклад/варьируемые выплаты) достигла 60% от зарплаты, хотя несколько лет назад составляла всего около 30%.

 Таким образом, в зависимости от сферы деятельности, стратегии компании, жизненного цикла организации, политики в области оплаты труда и происходит оценка должностей, формируется система грейдов и система оплаты труда.