Поднимите дух способных работников, не раскрывающих свой потенциал
Понятно, что неэффективно работающие сотрудники просто теряют мотивацию или навыки для того, чтобы выполнить свою работу надлежащим образом. Но прежде, чем показывать на них пальцем, посмотрите в зеркало: достаточную ли роль кредитный союз играет в обучении, мотивации и поощрении этих сотрудников?
Три директора по работе с персоналом выражают своё мнение по вопросу низкой продуктивности сотрудников и дают советы о том, как добиться улучшений и поощрять их.
Давайте чёткую обратную связь
Иногда сотрудники прощупывают почву своим поведением, чтобы понять, где находятся границы допустимого. «Они могут даже не понимать того, что делают или не осознавать влияния своих действий, пока к этому не привлечь их внимание», - говорит Лоррэйн Маккормик, заместитель президента по работе с персоналом в кредитном союзе AmeriCU с активами в 1,16 млрд долл., Рим, Нью-Йорк.
«Это случается не часто, но важно как можно скорее обратить внимание на неправильное поведение», - добавляет она. «Укажите на это и установите чёткие, измеряемые ожидания в рамках определенного временного периода. Применяйте обучение, тренинги и, может быть, ориентирование на наиболее опытных сотрудников, которых станет в конечном итоге большинство, люди изменят свое поведение».
Иногда новые сотрудники стесняются задавать вопросы. «Мы пытаемся укоренить идею того, что мы обучающая организация, и что лучше спросить, чем допустить ошибку – у кого-нибудь ещё, вероятно, может быть аналогичный вопрос», - говорит Маккормик.
Сотрудники, потерявшие мотивацию, могут быть ленивыми, но также могут заскучать на своей работе. Измените ситуацию, подняв планку требований. «Они могут занимать должность, которая, по их мнению, не дотягивает до их уровня навыков», - отмечает Маккормик. «Если должность оставляет их таланты невостребованными, подумайте над тем, чтобы дать им проект, который будет реализовывать их таланты в полной мере».
Если вы понимаете, что жизненные проблемы мешают работе некоторых сотрудников, подключите их к Программе оказания помощи сотрудникам.
Чтобы замотивировать сотрудников, менеджеры иногда предлагают им дополнительные выходные или общие ланчи для укрепления командного духа. Они также выражают признание сотрудникам на собраниях и публикуют истории успеха.
«Наша оценка достижений сотрудников подразумевает увеличение заработной платы и иногда выплату премии», - говорит Маккормик. «Мы выражаем признание лучшим сотрудникам ежеквартальными наградами или выбираем их в качестве профильного специалиста проектной группы».
Сотрудники хотят знать, что вы цените их вклад, и следует им говорить об этом очень конкретно. «Давайте чёткую обратную связь», - предлагает Маккормик. «Вместо того, чтобы говорить «Хорошая работа», дайте понять, что осознаете, какие усилия ушли на выполнение этой работы. Скажите что-то вроде «Я ценю то, как ты провел исследование и тестирование; это действительно повысило производительность».
Другие стимулы, которые она предлагает, включают план профессионального роста сотрудника, доверительное общение руководства с сотрудниками, их уважение, демонстрирование примера и усиление положительной мотивации. Она предостерегает от отрицательной мотивации, наказаний или того мнения, что вы прекрасно знаете, что мотивирует людей.
Лидеры AmeriCU убеждены, что обучение повышает производительность. «Мы предлагаем широкий ассортимент обучающих курсов от выполнения работ и соответствия закону, управления и лидерства до навыков публичного выступления, тайм-менеджмента, креативности и инноваций», - говорит Маккормик. «Это повышает уверенность сотрудников, удовлетворенность пайщиков и улучшает бизнес».
Обучайте, а не только контролируйте
Обучение также является важной стратегией развития сотрудников в кредитном союзе Interra, Гошен, Индиана. "Ориентация на помощь сотрудникам и обеспечение непрерывного обучения остро необходима для финансовой организации", отмечает Ронда Эслинджер, директор по работе с персоналом в кредитном союзе с активами в 645 млн долл.
«Наш отдел подготовки кадров очень продуктивен даже после первоначального обучения сотрудников», - говорит она. «Тренера регулярно проводят встречи с руководителями, чтобы убедиться, что те продолжают обучать сотрудников. Наши тренера сосредоточены на помощи сотрудникам в предоставлении услуг исключительного качества и прекрасно выполняют свою работу».
Эслинджер отмечает, что причиной плохой производительности часто бывает недостаток обучения от руководителей. «Это может быть недостаточное обучение или недостаток личной мотивации», - говорит она. «Такое у нас происходит нечасто».
Если у сотрудника проблемы с производительностью, руководители оценивают проблемы и могут порекомендовать обучение для поддержания уровня навыков. Тренера также готовы отточить обучающие навыки руководителей.
Руководитель и сотрудник разрабатывают план действий для повышения производительности и проводят по нему еженедельные встречи. «Мы делаем то, что требуется, чтобы способствовать успеху сотрудника, и в большинстве случаев это помогает», - говорит Эслинджер.
У кредитного союза Interra есть план поощрений для контактного персонала. Он ежемесячно выражает признание лучшим работникам на собраниях и ежеквартально выплачивает премии. Кредитный союз рассматривает разработку подобного плана для офисных и административных сотрудников. «Это немного сложнее», - говорит Эслинджер. «У персонала, работающих с пайщиками, легко измеримые цели, например сверка кассы или отзывы о качестве обслуживания. Для остального персонала все не так просто, но мы работаем над этим».
"Критицизм и отрицательная обратная связь неэффективны, - подчеркивает она, - особенно при отсутствии руководства над персоналом или плана по изменению поведения. Ошибка руководителей в том, что они фокусируются только на ошибках, упуская то, что сотрудники выполняют хорошо», - говорит она.
«У нас исключительные сотрудники, преданные обслуживанию клиентов», - продолжает Эслинджер. «Наши руководители несут ответственность за производительность сотрудников. Иногда это принимается как должное. Необходимо приучить руководителей не только контролировать, но и обучать сотрудников. Это большая разница».
Спросите, что нужно сотрудникам
Страх неудачи может мешать производительности. «Если сотрудники были успешны, и вы даёте им новое задание, особенно без соответствующего обучения, они могут бояться не выполнить задание так же хорошо, как если бы они были обучены и подготовлены», - говорит Марк Штайман, старший вице-президент и начальник административной службы Kinecta Federal Credit Union с активами в 3,17 млрд долл., Манхэттен Бич, Калифорния.
Поэтому менеджерам важно установить доверительное общение с сотрудниками и искать возможности обучения. Лидеры должны быть воодушевляющими, чтобы обеспечить сотрудников всеми необходимыми ресурсами и помочь им разрушить препятствия на пути к успеху.
Если сотрудники не выражают особого энтузиазма и не выглядят замотивированными, Штайман считает полезным объяснить, как их роль вписывается в общую картину, и какие преимущества хорошо выполненная работа даст им самим, их коллегам и кредитному союзу в целом. «Порой мы так сосредоточены на задании, что забываем объяснить, почему их работа так необходима», - говорит Штайман.
Наоборот, менеджеры часто обозначают цели, но не пути их достижения. Штайман называет этот феномен «чрезмерным делегированием полномочий».
«Если вы лишь скажете сотруднику начать работать, большой проект будет казаться непомерным. Если вы поможете разбить его на ключевые этапы, проект станет более осуществимым», - говорит он.
Недавно кредитный союз Kinecta Federal обновил свою концепцию, миссию и ключевые ценности. Их обучающая программа сосредоточена на укреплении этих идей и долевой собственности. «Если у вас в организации царит философия ответственности, люди не ищут отговорки», - говорит Штайман.
Обучение начинается с внимания к новым сотрудникам, его проявляет генеральный директор, объясняя философию организации. «Он продолжает закреплять идею открытости и ответственности в нашем коллективе и часто общается с сотрудниками, включая еженедельную отправку электронных писем», - говорит он. «Сотрудников мотивирует то, что с ним ощущается постоянная взаимосвязь и он всегда доступен».
Все директора стремятся рассылать основательные сообщения на ежеквартальных собраниях в филиалах. «Но мы тратим большую часть времени, задавая вопросы и выслушая замечания», - говорит Штайман. «На каждом собрании сотрудников я спрашиваю, что я могу для них сделать, или что им нужно от меня. Вы будете удивлены тем, насколько они открыты, но если вы не спросите, они вам ничего не скажут».
Ответственный работник - это человек, желающий и способный обеспечить рост организации, независимо от внешних обстоятельств. А если он зависит от внешних обстоятельств и пытается оправдать разными способами то, что его работа не приносит большего результата, то он является следствием данных обстоятельств, а отнюдь не причиной. Низкая ответственность или состояние полного или частичного следствия происходит либо из-за отсутствия желания добиться результата, либо из-за нехватки практических навыков того, как это сделать.
Одна из основных способностей, которая есть у любого компетентного человека, руководителя, кредитного инспектора - это его способность наблюдать то, что видишь, и делать правильные выводы. Она, к сожалению, не приобретается путём получения красных корочек выпускника института.
Факторы успешной работы подразделения кооператива
Итак, перечислим, что требуется от сегодняшнего работника, в обязанности которого входит обслуживание пайщиков:
- Быть уверенным в самом себе. Чтобы восстановить эту уверенность, есть простые упражнения.
- Хорошо знать продукты и услуги своего кооператива. Для этого необходимо помочь работникам прояснить слова и термины, связанные с продуктами и услугами КПК. Это непонятное слово определяет способность человека в той или иной сфере деятельности или недостаток этих способностей.
- Иметь уверенность в своём кооперативе и понимать его цели. Знать реальные достоинства своего кооператива.
- Быть заинтересованным в пайщиках и иметь желание о них заботиться.
- Понимать различные эмоциональные состояния других людей и уметь работать с разными эмоциями.
- Уметь правильно отвечать на вопросы пайщиков.
- Правильно задавать вопросы, чтобы понять потребности пайщиков.
- Уметь без ошибок оформлять документы.