В наилучшем случае, сливающиеся кредитные союзы отлично друг другу подходят, появившийся в результате слияния кредитный союз лучше, чем два отдельных, а пайщики получают выгоду.
Некоторые сливающиеся кредитные союзы «погибают, ударяя друг друга, как две связанные лодки во время шторма», - рассуждает Крис Олдаг, старший специалист по ссудам и вице-президент кредитного союза Pacific Service Credit Union, Конкорд, Калифорния, участвующий в нескольких слияниях других союзов.
Неудивительно, что над темой слияния кредитных союзов нависла тёмная туча. Люди рассматривают это как «большую и неприятную тему для разговора», - говорит Тони Феррис, партнёр в The Rochdale Group.
Но он призывает кредитные союзы посмотреть на эту тенденцию ясным взором. Слияние, это лишь стратегия, ничего больше.
"Я защитник слияний вне зависимости от того, участвуете ли вы в них или нет", - говорит Феррис. "Даже если кредитные союзы решают не сливаться, они всегда могут найти возможности объединить покупательскую способность или сотрудничать над другими проектами. Они открывают деловые возможности через преимущества интеграции".
Следование семи советам повышает шансы на успешное слияние.
1. Проговорите ожидания
Феррис советует кредитным союзам предпринять этот шаг задолго до начала переговоров. Обе стороны должны задать следующие вопросы:
- Какие есть возможности?
- Чего мы хотим?
- Что мы получим?
- Что мы хотим прекратить?
Заранее подняв эти вопросы, кредитные союзы «будут иметь определённую стратегию того, что подходит под их бизнес-план», - говорит Феррис. Пропуск этого шага является наиболее распространённой ошибкой при слияниях, ведущих к решениям, которые «больше эмоциональные, чем рациональные».
"Кредитные союзы с заранее продуманной стратегией имеют больше шансов на успешное слияние. В конечном итоге, это отразится на увеличении доли рынка, большем росте количества пайщиков, повышении количества продуктов на пайщика", - говорит Феррис.
Но он предупреждает: "Если вы только лишь объедините две организации вместе, результатом будет лишь удвоение расходов и затрат".
"Ясное понимание цели слияния необходимо", - соглашается Дженнифер Лен, исполнительный вице-президент в Numerica Credit Union с активами в 1,2 млрд долл., Спокан, Вашингтон. "Целью кредитного союза Numerica было продвижение на новые рынки и покупка обанкротившихся организаций, поскольку это было правильным направлением для кредитных союзов", - говорит она.
«В самом начале поймите, для чего вы проводите слияние», - советует Лен. «Так будет проще управлять чьими-либо ожиданиями».
2. Разработайте план действий
Олдаг описывает слияние как «огромный массив спутанных проводов, которые нужно отсоединить и переподключить, чтобы сохранить отношения с пайщиками и целостность организации».
Он говорит не только о физических проводах, которые поддерживают работоспособность системы, но и о множестве способов, которыми должны сотрудничать организации, чтобы произошло слияние. Олдаг советует разработать план действий, которому можно методично следовать. Это требует согласования в самом начале.
Заранее решите, например, какие продукты и системы будут продолжать существование. Какую программу кредитных карт и автомобильных займов вы оставите. Какая система обработки данных имеет потенциал для будущего.
«Вам необходимо выяснить, как связать две организации вместе», - говорит Олдаг. «Не пытайтесь управлять двумя организациями параллельно».
3. Будьте реалистами насчет потенциальной выгоды
Первое и самое главное, слияния должны быть выгодны пайщикам нового кредитного союза. Возможные выгоды включают лучшие ставки по займам и депозитам или доступ к дополнительным продуктам и услугам.
"Большинство выгод при слиянии происходят благодаря экономии на затратах", - говорит Дэвид Муни, президент/генеральный директор кредитного союза Alliant с активами в 8,3 млрд. долл. в Чикаго. «При слияниях мы отмечаем увеличение экономики и снижение излишних расходов, которые довольно значительны».
На протяжении долгого времени приобретающий кредитный союз «должен особенно плотно работать над тем, чтобы сокращать расходы», - согласно информации из отчета Filene Research Institute «Влияние слияний на затраты кредитных союзов: 1984-2009». «Это может быть из-за того, что кредитные союзы категорически не склонны увольнять персонал, предпочитая естественное сокращение штата или вообще отсутствие сокращения».
Это часто происходит при слиянии равных кредитных союзов с более, чем 100-миллионами долл. активов. При подобных слияниях сложно получить впечатляющую экономию от масштаба. Но даже несмотря на то, что сложно улучшить операционную эффективность, это всё ещё правильная цель. Появляются новые бизнес-возможности и возможность увеличить "долю кошелька".
"Alliant использовал предполагаемые преимущества и значительные возможности развития бизнеса для более тесного сотрудничества с пайщиками после слияния", - сообщает Муни. Но он соглашается: «Возможности прибыли более иллюзорны, чем возможности экономии затрат».
Джон Беверлин, президент/генеральный директор кредитного союза Mainstreet с активами в 330 млн. долл., Ленекса, Канзас, делится подобным опытом. Кредитный союз Mainstreet провёл пять слияний с 2008 г. с партнёрами, имеющими от 2 до 13 млн долл. активов.
Эти действия позволили Mainstreet увеличить число пайщиков. Но повысить долю кошелька «оказалось очень сложно», - говорит Беверлин.
По его мнению, частично причина заключается в экономическом упадке и сильной конкуренции со стороны региональных банков в местности, где располагаются маленькие союзы-партнеры. Кроме того, Беверлин считает, что те маленькие кредитные союзы не провели достаточную маркетинговую деятельность.
С момента слияния «мы работаем над налаживанием контактов и узнаваемостью имени Mainstreet в той местности, однако, дело идёт медленнее, чем мы ожидали», - говорит он.
4. Проведите тщательную комплексную экспертизу
Один из компонентов экспертизы заключается в оценке партнера по слиянию. Alliant, например, рассматривает лишь партнеров, подходящих по модели и стратегии, говорит Муни. Это, в случае с Alliant, подразумевает кредитные союзы на основе финансирующей организации, которые не зависят от филиалов для доступа пайщиков.
Кроме того, Alliant оценивает финансирующую организацию кредитного союза. Какие у них отношения с финансирующей организацией? Насколько она вовлечена? Какие выгоды даёт она кредитному союзу?
В ходе комплексной экспертизы необходимо также внимательно изучить контракты и договоры аренды партнёра по слиянию. Наличие подобных контрактов обычно потребует отступных. Это было препятствием в некоторых слияниях Mainstreet, требуя месяцы переговоров.
«Предполагаю, что некоторые поставщики услуг получают выгоду от того, что опутывают небольшие кредитные союзы семилетними контрактами с отступными», - говорит Беверлин. «Призываю все кредитные союзы проводить тщательную проверку всех существующих контрактов другой стороны».
Фактически Alliant включил в своё соглашение о слиянии условие, которое блокирует вопрос отступных по контрактам. Если Alliant полагает, что сумма отступных не обоснована, «Мы оставляем возможность отказаться от слияния», - говорит Муни. «И однажды мы так и сделали».
Главное, не урезайте экспертизу в стремлении ускорить закрытие сделки.
«Это снизит объективность», - говорит Муни.
5. Примите сложные решения
"Во время своих ранних слияний, кредитный союз Numerica старался сохранить всё, как было до слияния", - говорит Лен. Поглощенный кредитный союз сохранял свое название и обозначался как «отделение Numerica». Весь персонал сохранял свои места, и продукты и услуги поглощённого кредитного союза включались в предложения от Numerica.
Хоть такой подход и смягчит удар, «он зачастую увеличивает то время, которое требуется для того, чтобы превратить организацию в такую, которая нужна вам», - говорит Лен. «Мы поняли, что не можем управлять больше, чем одним кредитным союзом».
"Одним из ключевых уроков, которые вынес Alliant при слиянии, является дисциплина при урезании дублированных затрат", - говорит Муни. Это означает сокращение лишних должностей, задачи систем.
"Чрезмерные затраты становятся обузой при слиянии", - предупреждает Феррис. "Поэтому мы советуем принимать сложные решения как можно раньше".
"Легко рассуждать лишь о хороших вещах", - говорит он. "Но в определенный момент это приводит к развалу процесса, и тогда верх возьмут эмоциональные решения".
6. Позаботьтесь о персонале
Слияния не всегда приводят к сокращению штата. За пять слияний Mainstreet на протяжении последних пяти лет, инициатором одного из них был другой кредитный союз. Одним из условий была гарантия сохранения рабочих мест.
Эта стратегия подошла Mainstreet, поскольку сливающиеся кредитные союзы остаются открытыми как новый филиал Mainstreet. Обычно, у Mainstrret в этой местности уже было больше пайщиков, чем у маленького кредитного союза.
"Таким образом, оставляя офисы открытыми, мы предлагали нашим пайщикам еще один филиал, что повышает удобство", - говорит Беверлин.
"Но при многих слияниях сокращения неизбежны. Лучшим выходом будет как можно скорее известить людей о перспективе их должности", - советует Муни. Иначе дух сотрудников, а вместе с ним и уровень сервиса, может упасть.
Пайщики довольно сильно беспокоятся о людях в кредитном союзе, и они заметят, что происходит. Чувство несправедливости к персоналу может повредить отношению к новообразованному кредитному союзу.
«Чего нельзя допускать, так это того, чтобы пайщики спросили сотрудников: «Что с вами будет?», а те лишь пожали плечами», - говорит Муни. «Если они ответят: «Я не буду здесь работать, но все будет хорошо», - пайщикам это понравится гораздо больше».
"Некоторые сотрудники останутся, чтобы помочь в процессе слияния, зная, что через несколько месяцев их сократят. Важно снабдить их хорошим выходным пособием", - говорит Олдаг.
«Я не могу передать, насколько важно отблагодарить людей, которые остаются и помогают при слиянии», - говорит он. «Не только генеральный директор должен получить приятный бонус, но и все ключевые сотрудники, кто помогал при слиянии».
7. Будьте честны и прозрачны
"Персонал, директора и пайщики, все заинтересованы в благополучном результате слияния. Для получения наилучших результатов требуется честность и прозрачность", - говорит Дженифер Лен.
"Мы даём людям знать, как будет выглядеть ситуация при слиянии их кредитного союза с Numerica", - говорит она. "Такой подход может потребовать много времени вначале, но затем он воздастся сторицей".
Доверительное общение с пайщиками обеих организаций очень важно. Лен предлагает приглашать пайщиков другой организации зайти на сайт кредитного союза, заскочить в филиал или «делать всё, что им захочется, чтобы познакомиться с вашей организацией».
Слияния обычно порождают чувства утраты. Члены совета директоров поглощаемого кредитного союза могли быть волонтерами долгие годы и даже десятилетия. Уход может быть очень болезненным.
Поэтому Олдаг рекомендует избегать таких вещей, как смещение совета директоров в целях эффективности. «Позвольте совету директоров исчезнуть естественным путем», - советует он. «Когда люди готовы уйти, они уйдут».
Одной из тактик, которые использовал Беверлин, является предварительная подготовка совета директоров, до того как пойдут серьёзные разговоры о слиянии.
Когда кредитные союзы, поглощённые Mainstreet начали интервью с возможными будущими партнерами по слиянию, Беверлин попросил несколько человек из их совета директоров посетить это мероприятие. Завязалась беседа.
"Члены совета директоров другого кредитного союза обсуждали ситуацию, с которой столкнулись", - говорит Беверлин. "Руководство никогда не сталкивалось с такими вопросами, но они обратили на них внимание. Каждый примерил ситуацию на себя. Думаю, что одним из главных страхов кредитного союза является то, что "они не такие, как мы".
Любые усилия быть честными и прозрачными значительно помогут в рассеивании крупнейшей угрозы благоприятного результата слияния: страха перед неизвестным.
"Мы хотим, чтобы люди знали, что изменится и когда изменится", - говорит Муни. "Неопределенность разрушительна. Она подрывает внимание к членским услугам и качеству слияния в целом".
