Для кредитных кооперативов, которые в основной своей массе предоставляют услуги в сфере микрокредитования и которые обладают лидерством, видением и опытом для фундаментальных изменений, привлечение сбережений от населения поможет найти дополнительные ресурсы для кредитования малого бизнеса, а также для обслуживания населения с низким уровнем дохода. Успешная мобилизация сбережений от определённой группы населения является важным аспектом социальной деятельности кредитных кооперативов и может основательно изменить миссию организации. Только организации, подготовленные к таким изменениям, смогут предоставлять доступные сберегательные услуги.

Для успешной заёмно-сберегательной деятельности кредитные кооперативы должны придерживаться определённых принципов в привлечении сбережений. Очень важно, чтобы они были понятны и использовались надлежащим образом в работе наблюдательного совета и в саморегулируемых организациях при контроле за деятельностью кредитных кооперативов.

Кредитные кооперативы с большим опытом работы осуществляют свою деятельность в больших масштабах, обслуживают широкую группу населения и финансируют основную часть своего портфеля займов за счёт сбережений пайщиков. Для этого нужна понятная и ответственная система управления, высокий уровень опыта и знаний, прозрачная корпоративная культура и ответственность. Также необходимы обширные знания в области кооперативного кредита, опыт ведения заёмно-сберегательной деятельности в удалённых районах и опыт ведения деятельности в случае избыточной ликвидности.

Однако, большинство кредитных кооперативов не обладают достаточным опытом и никогда не вели операционную деятельность как крупные организации финансового посредничества. Даже крупные КПК, с количеством пайщиков более 5 тыс. могут иметь в штате менеджеров, не обладающих соответствующими навыками вывода организации в сферу финансового посредничества в больших масштабах.

Деятельность кредитных кооперативов в эпоху саморегулирования должна чётко соответствовать требованиям СРО и ЦБ РФ, и зачастую наблюдается тенденция абстрагирования кооперативного менеджмента от изучения аспектов привлечения сбережений на микрофинансовом рынке. Но для того, чтобы предоставить наиболее качественный сервис в сфере обслуживания сбережений пайщиков, включая управление критическими организационными изменениями, привлечение опытного персонала и обучение кадров, внедрение новейших информационных технологий, осуществление внутреннего контроля и т. д., необходимо огромное количество трудовых и временных затрат.

Таким образом, наиболее важный первый шаг для КПК — это полное понимание базовых принципов, которые лежат в основе привлечения сбережений от населения, в основной своей массе с низким уровнем дохода.

Приведём 10, наиболее важных, с нашей точки зрения, принципов для кредитных кооперативов в эпоху саморегулирования.

Принцип 1. Чем беднее человек, тем больше он стремится стать сберегателем. Цель кредитного кооператива не состоит в том, чтобы обучать их основам сбережений, а изучить из потребности и разработать и доставить продукты и услуги, которые соответствовали бы их потребностям.

Многие развивающиеся страны, включая страны БРИК, показывают удивительное сходство в способах неофициальных сбережений («деньги под подушкой») малообеспеченных слоёв населения и в тех способах, при которых они выбирают те или иные сберегательные продукты и при которых они готовы перейти в категорию сберегателей. Подобная схожесть в поведении данных слоёв населения обеспечивается психологическими особенностями человека, а не социально-экономическим положением страны. Исследования, которые проводились в широком круге стран, культур и типов экономик, показали, что экономически активные малообеспеченные сберегатели хотят от их финансовых институтов, того же самого, что и обычные люди — безопасности их сбережений, конфиденциальности, доходности и выбора из продуктов, которые соответствуют их нуждам, дружелюбного обслуживания, и, в будущем, свободного доступа к займам. Те кредитные кооперативы, которые могут эффективно доставлять до населения свои продукты, способны мобилизовать большие суммы сбережений и, если они устанавливают правильные цены на продукты и обладают высокой эффективностью деятельности, обязательно будут рентабельными.

Те кооперативы, которые собираются привлечь денежные средства от малообеспеченных слоёв населения, должны, в первую очередь, понять, в каких случаях и какими способами данная категория людей сберегает свои средства. Организация в перспективе может разработать и доставить такие финансовые продукты, которые будут поддерживать аспекты существующих методов сбережения, которые предпочитают сберегатели (например, доходность сбережений) и усовершенствовать то, чего не хватает организации (например, безопасность сбережений). Затем КПК может развивать продукты и услуги, которые удовлетворяли бы потребностям малообеспеченных слоёв населения и при помощи которых они бы смогли более эффективно сберегать свои денежные средства, нежели делать это самостоятельно. Если кооператив будет успешно развиваться в данном направлении, он сможет привлечь большое количество сберегателей.

Многие менеджеры КПК задаются вопросом: «Как научить наших пайщиков сберегать?». Ответ: не нужно обучать пайщиков основам сбережений. Вместо этого обучите ваших менеджеров и персонал узнавать потребности пайщиков и затем предоставьте им то, в чём они нуждаются.

Принцип 2. Тот, кто отдаёт деньги, должен доверять тому, кто их берёт.

Кредитные кооперативы, привлекающие сбережения, должны позиционировать себя как надёжные, безопасные, стабильные и восприимчивые к потребностям пайщиков финансовые институты. Кооперативный менеджмент должен донести до своих пайщиков, что неформальные методы сбережения не предоставляют полный комплекс сберегательных услуг. «Деньги под подушкой», возможно, и являются безопасным вложением, но обесцениваются со временем.

Однако, позиционирование кооператива как надёжной и безопасной организации недостаточно для успешной деятельности. Пайщики, которые пользуются заёмными продуктами, часто готовы потратить на дорогу до офиса кооператива несколько часов, простоять в очередях, т. е. заёмщики готовы пожертвовать своим временем, чтобы срочно получить необходимую сумму денег. Но сберегатели, в основной своей массе, не готовы нести значительные транзакционные издержки, включая временные затраты, для того, чтобы воспользоваться услугами кооператива. Удобство расположения и времени работы офисов; выбор из нескольких подходящих сберегательных продуктов и услуг, которые удовлетворяют требованиям каждого сберегателя; и хорошо обученный и услужливый персонал, являются неотъемлемой частью в привлечении новых и удержании существующих пайщиков. И когда кооператив вводит новые сберегательные продукты, реакция пайщиков становится чрезвычайно важной — потому, что потенциальные пайщики должны знать всё об их финансовом институте и то, почему они должны ему доверять.

Сберегатели, которые пришли в КПК, могут быть бедными и неграмотными, но они, как правило, восприимчивые и рациональные. Если они не получат должного уважения и качественного обслуживания, они вернутся домой и положат деньги обратно «под подушку». Или, если есть такая возможность, положат деньги в другой финансовый институт. Затем они поговорят со своей семьёй, друзьями, соседями и никто из их окружения больше не обратится в этот кооператив.

Кредитные кооперативы должны усвоить одно очень важное правило и донести его до всего персонала — сберегатели выбирают организацию, а не организация сберегателей.

Принцип 3. Для успешной мобилизации сбережений от населения необходимы определённые внешние условия.

Перед началом компании по привлечению сбережений, кредитному кооперативу необходимо соответствовать пяти главным условиям. Последние три связаны с контролем организации.

1. Экономика государства. Мобилизация сбережений, особенно на ранних стадиях, требует своего рода некоторой макроэкономической и политической стабильности. Особенно в неблагоприятных условиях среды, осторожные суждения, основанные на знании местной региональной экономики очень важны для кредитных кооперативов, принимающих сбережения.
2. Политическая среда и регулирование. Необходима разумная адекватная политика и регулирующая среда или, как минимум, последовательная, без излишнего контроля и регулирования. Кредитные кооперативы должны функционировать в среде, характеризующейся либеральными процентными ставками и регулированием, соответствующим для сектора микрофинансирования.
3. Общественный контроль. Для защиты пайщиков, в особенности сберегателей, кооперативы должны контролироваться своими собственниками. КПК должны открыто публиковать отчётность, должен работать наблюдательный совет.
4. Строгая институциональная отчётность и исключительная репутация. Кредитные кооперативы должны обладать высококвалифицированным персоналом, контролем, качеством управления, соответствующей финансовым организациям. КПК должны продемонстрировать своим пайщикам высокий уровень открытости и производительности. В КПК должен быть высокий уровень эффективности, выплаты компенсаций и паенакоплений, рентабельность операций, высокая возвратность займов. Кроме того, в КПК должна быть высокая корпоративная культура, открытая для новых идей, новых продуктов и новых методов управления.
5. Подготовка к широким переменам. Кооперативному менеджменту и персоналу, также как и проверяющим лицам, следует иметь в виду, что базовые перемены в структуре организации, лидерстве, инфраструктуре, информационном обеспечении и операционной деятельности в обязательном порядке необходимо будет осуществить в самые короткие сроки.

Сберегательная деятельность может быть начата только при условии соблюдения всех пяти внешних условий. Большое количество времени может быть потеряно для решения целого ряда задач по регулированию и контролю. Во многих странах кредитные кооперативы, регулирующие и контрольные структуры развиваются синхронно. Организации, не подготовленной к фундаментальным переменам, не место на микрофинансовом рынке.

Принцип 4. Члены правления и менеджеры КПК должны соответствовать правовым и нормативным требованиям ответственности и квалификации.

Члены правления, кооперативный менеджмент должны быть сертифицированы на управление финансами пайщиков и должны нести ответственность за свои действия и принимаемые решения.

Члены правления должны быть компетентны в сфере надзора за деятельностью персонала. Менеджеры должны быть хорошо квалифицированы — опытные, финансово грамотные и со знаниями сферы микрофинансирования. Члены наблюдательного совета должны обладать экономическим образованием и знанием основ операционного учёта КПК.

Вновь созданными кредитными кооперативами зачастую может управлять некомпетентный менеджмент. Так, в члены правления могут попасть люди, никогда не сталкивавшихся с микрофинансовой деятельностью и они могут не обладать достаточной компетенцией в решении управленческих вопросов и вопросов по управлению рисками. Подбор подходящего управленческого состава может потребовать  больших временных затрат и при том или ином назначении может возникнуть конфликт интересов между персоналом или пайщиками.

КПК участвуют в операциях финансового посредничества и поиск опытного персонала с хорошими навыками финансового управления в комплексе со знаниями микрофинансового рынка может оказаться трудновыполнимой задачей. Хорошо квалифицированные менеджеры для организаций финансового посредничества встречаются редко и они дорого стоят. Необходимо активно заниматься их поисками, а их услуги — должным образом оплачиваться. И тщательный надзор за деятельностью правления также необходим.

В некоторых случаях помогает независимый взгляд со стороны за деятельностью кооперативного менеджмента. Обычно некоторые работники оказываются способными и быстро обучаемыми. С некоторыми придётся расстаться. Главное - найти золотую середину и иметь лидерские качества, чтобы произвести необходимые изменения.

Принцип 5. Кредитные кооперативы должны научиться принимать сбережения от разных категорий населения.

Наличие множества мелких вкладчиков — хорошо для управления рисками, но плохо в случае управления расходами. Привлечение сберегателей — очень дорогостоящий процесс и может привести к возросшим трансакционным издержкам, нежели в случае привлечения крупных сберегателей. Так, если кооператив заключил 100 договоров по 10 тыс. руб. и 1 договор на 1 млн руб., трудовые и трансакционные издержки во втором случае будут ниже. Но в то же время нельзя злоупотреблять привлечением исключительно крупных сбереателей. Нужно соблюдать баланс и требования нормативов действующего законодательства.

Кредитные кооперативы, если они хотят быть успешными, должны уметь привлекать сбережения от разных слоёв населения: бедных,средних и с большим уровнем дохода и даже от юридических лиц.

Привлечение сбережений должно быть разным не только с точки зрения суммы договора, но и с точки зрения принадлежности пайщика к той или иной социальной группе. Так, если кооператив будет принимать денежные средства только у ЛПХ, то весной у организации будет наблюдаться острый дефицит ликвидности ввиду резкого оттока сбережений. А в том случае, если доля ЛПХ будет минимальна, то отток сбережений будет не сильно влияет на деятельность кооператива.

Привлечение сбережений несёт в себе целый комплекс рисков и КПК должны разработать и предоставить финансовые продукты широкому кругу потенциальных сберегателей. Для минимизации рисков правление должно ответить на следующие вопросы:

Умеет ли персонал привлекать потенциальных пайщиков и вести беседы с потенциальными сберегателями другой социальной группы?

Если раньше работники обслуживали только одну определённую группу пайщиков, смогут ли они на должном уровне объяснить условия по сбережениям новой группе пайщиков (например, пайщикам с высоким уровнем дохода или юридическим лицам и т. д.)?

«Крупные» сберегатели требуют индивидуальных заёмных программ. Потенциальный сберегатель, который пожелает вложить в кооператив 100 тыс. b, вряд ли будет удовлетворён доверительным займом в размере 10 тыс b. В этих условиях пайщик пожелает хранить деньги в другом месте, где он может без лишних проблем их забрать. Поэтому, кооперативам нужно разработать индивидуальные заёмно-сберегательные программы для определённых групп пайщиков и удостовериться, что персонал обучен и проверен на оценку кредитоспособности пайщиков по индивидуальным программам. Правление должно задать себе следующие вопросы: Понимает ли операционный менеджмент политику кооператива по индивидуальным заёмно-сберегательным программам? Знает ли персонал, как взыскивать подобные долги? Умеет ли персонал оценивать кредитоспособность подобного вида заёмщиков? Проанализированы ли потенциальные расходы по данным видам займов и сбережений?

Обучен ли персонал региональных отделений и филиалов эффективно привлекать сбережения? Быстро ли персонал адаптируется к институциональным переменам?

Принцип 6. Количество заёмщиков может контролироваться количеством утверждённых заявлений на займ, но отказ сберегателям приведёт к долгосрочному негативному эффекту. Данная фундаментальная разница является результатом при быстром и в большей части неконтролируемом, росте клиентской базы, когда вновь открытые филиалы кредитных кооперативов начинают быстро наращивать портфель по сбережениям.

Часто случается, что вновь открытый филиал КПК в сельской местности, с хорошо продуманной рекламой и сберегательной программой, привлекает большое количество сберегателей и быстро наращивает портфель по сбережениям. В случае с заёмщиками, можно контролировать портфель по займам, отказывая тем или иным пайщикам в выдаче займа. Заёмщики могут вернуться и получить займ вновь, деньги людям нужны постоянно. Но в случае со сберегателями такая политика может нанести вред кооперативу. Нельзя просто отказать потенциальному сберегателю, т. к. он больше не вернётся в кооператив. С другой стороны, резкое наращивание фонда финансовой взаимопомощи, может привести к возросшим финансовым, операционным и стратегическим рискам.

Перед тем, как подготовиться к привлечению сбережений, КПК должен задать себе ряд вопросов:

• Может ли подобный финансовый институт финансировать и управлять подобным возросшим и зачастую неконтролируемым ростом сбережений?
• Сможет ли кооперативный менеджмент инвестировать средства фонда финансовой взаимопомощи при минимальном уровне кредитного риска?
• Сможет ли кооперативный менеджмент обслуживать большое количество сберегателей?

Те финансовые институты, которые не готовы к текущим вызовам и рискам, столкнутся с большими трудностями. Финансовые риски включают в себя риск ликвидности и риск портфеля. Как было отмечено выше, ориентирование только на одну группу сберегателей, может привести к резкому всплеску риска ликвидности ввиду сезонного оттока сбережений. Рост риска кредитного портфеля может возникнуть из-за того, что менеджмент с целью вложения существенно возросшего фонда финансовой взаимопомощи начинает бесконтрольную выдачу займов и затем сталкивается с высоким уровнем невозвратов.

Операционные риски включают в себя человеческий фактор (менеджеры и персонал, плохо обученные и мотивированные, плохо справляются с их обязанностями), управление информационными системами и другие технологические риски, риски мошенничества. Стратегические риски, преимущественно, более серьёзные и связаны с группой рисков вокруг управления, регулирования и репутации.

Сберегательные продукты — это не просто реклама среди потенциальных пайщиков. Если внедрение сберегательных продуктов пройдёт успешно, то данный процесс может привести к неизбежным и безвозвратным переменам финансового института, его отходу от миссии. Кооперативы, не подготовленные к таким переменам, не должны предпринимать попытки к сбору сбережений. Однако КПК, которые хотят и способны произвести изменения, необходимые для того, чтобы минимизировать риски, могут с выгодой для себя добиться существенного расширения сферы деятельности.

Принцип 7. Сбережения - это не только услуга и источник пополнения фонда финансовой взаимопомощи, но и ответственность.

КПК, привлекающие сбережения, должны обратить своё внимание на защиту своих фондов от возможных рисков, которые включают в себя риск коррупции, воровства, дефолта по займам, инвестиционные потери и проч. КПК стремятся предупредить некоторые из этих рисков, но не могут сфокусироваться на всех. В итоге они остаются уязвимыми ко всем этим потенциальным угрозам и постоянная бдительность требуется для всех типов риска.

Внутреннее мошенничество. Корпоративная культура прозрачности и ответственности чрезвычайно важна для кредитных кооперативов как депозитно-финансовых институтов. Внутренняя коррупция - это, конечно, существенный риск для кредитных кооперативов и также риск для сберегателей. Сильный эффективный менеджмент, чёткая политика делегирования ответственности, передача ответственности менеджменту и персоналу за их действия и принимаемые решения, защищённая информационная система, тщательный внутренний контроль, мотивирующая система, разработанная для повышения лояльности работников к кооперативу могут помочь предотвратить внутреннее мошенничество.

Меры безопасности. Дополнительные и усовершенствованные меры безопасности необходимы кооперативу, когда он начинает заниматься финансовым посредничеством (сейфы, сигнализация, способы транспортировки наличности и т. д.).

Кредитные риски. Перед началом сберегательной деятельности, кредитные кооперативы должны продумать механизм выдачи и возврата займов. КПК должны обладать достоверной и прозрачной отчётностью, квалифицированным внутренним контролем и аудитом.

Инвестиционные риски. Недавно созданные кредитные кооперативы, не обладающие достаточным опытом финансового менеджмента, игнорируют необходимость тщательного анализа инвестиционных вложений средств пайщиков. Соблюдение требований законодательства и регулирующих органов помогут минимизировать данный вид рисков.

Планирование операционных издержек. Современные проблемы с частой сменой законодательства привело к отказу в планировании доходов и расходов, что может привести к несбалансированным финансовым потокам. Кооперативный менеджмент должен установить правильную ценовую политику по заёмно-сберегательным продуктам, для того, чтобы операционные доходы не только покрывали издержки, но и формировали необходимые фонды.

Успешная кооперативная политика фокусируется на всех рисках, относящихся к кредиторской задолженности и распределяет необходимые фонды и ресурсы для минимизации рисков. Она разрабатывает новые продукты, проводит ценовую политику и управляет заёмно-сберегательными продуктами в комплексе.

Принцип 8. Всё новые виды продуктов и услуг, более широкий территориальный охват пайщиков, возрастающий объём операций требуют больших усилий в разработке новых программ обучения и систем мотивации персонала.

Кооперативный менеджмент и персонал должны научиться обслуживать широкий круг пайщиков. Объём и глубина обучения кадров , необходимого для эффективной работы организации редко оценивается молодыми кооперативами.

Персонал должен быть обучен технологии привлечения сбережений, беседы с пайщиками, оформления документации и даже работе с индивидуальными заёмными программами. В некоторых удаленных офисах и филиалах может возникнуть ситуация, когда обучаются не все сотрудники и обученный сотрудник занят или увольняется и в результате возникают ошибки, недочёты в работе со сберегателями и в конечном итоге эффективность работы кооператива резко снижается.

Обучение в первую очередь необходимо для возможности разработки и доставке новых заёмно-сберегательных продуктов для пайщиков,  своевременного информирования и исправления возможных недостатков при их разработке. Как очное обучение, так и обучение без отрыва от производства, необходимо в исследовании рынка, ценообразовании продуктов, в развитии и реализации новых операционных процедур. Обучение также должно быть сфокусировано на изменениях во внутренней коммуникации, осуществления режимных операций и управление информационной системой; на бухгалтерском учёте и системе контроля и проверок. Обучение должно включать в себя такую строгую процедуру, как обратную связь с пайщиком для мониторинга и оценки результатов.

Обучение тренеров. В микрофинансовой деятельности многое нужно изучить, многое постоянно меняется, обновляется и существующие тренеры и преподаватели тоже должны обучаться и повышать свои навыки. Поэтому специально для них тоже необходимо устраивать семинары, конференции, круглые столы и т.д.

Система оплаты труда. Использование сдельной системы оплаты труда необходима в деятельности кредитного кооператива. Для филиалов и подразделений кооператива может быть внедрена групповая система бонусов. Средства поощрения персонала могут быть в денежной и в моральной форме. Последняя включает в себя официальное награждение в виде грамоты, благодарственного письма и т.д. Денежное вознаграждение может рассчитываться по всему филиалу, в зависимости от суммы привлеченных сбережений или количества обслуживаемых пайщиков и затем групповой бонус распределяется в пропорции от оклада каждого работника филиала. Подобная система стимулирования позволит существенно повысить производительность кооператива.

Таким образом, кредитные кооперативы должны уметь обслуживать широкий круг пайщиков, эффективно функционировать и работать с индивидуальными заёмными программами. Новые виды обучения жизненно важны для кредитных кооперативов, также как и программы стимулирования, которые должны быть разработаны таким образом, чтобы работники стремились повысить финансовые показатели кооператива

Принцип 9. Кредитным кооперативам следует предлагать небольшое количество хорошо проработанных сберегательных программ и предлагать индивидуальные заемные продукты. Следует избегать большого количества сберегательных продуктов.

Необходимы сберегательные программы, позволяющие неограниченные трансакции, два или три сберегательных продукта и различные дополнительные условия для пайщиков. Эти базовые сберегательные продукты должны быть идеально разработаны для использования в различных комбинациях всеми типами сберегателей.

Использование большого количества сберегательных продуктов может сильно затруднить работу филиалов и увеличить операционные расходы, причём многие из этих продуктов будут не нужны сберегателям. Всё что нужно - это несколько дополнительных продуктов, каждый из которых будет пользоваться большим спросом. Если спрос на данный продукт маленький, необходимо отказаться от него.

В течение многих лет к разработке финансовых продуктов в кредитных кооперативах относились с пренебрежением, но сейчас ситуация кардинально изменилась и кооперативы предлагают огромное количество видов сбережений. Следует помнить, что разработать сберегательный продукт легко, куда труднее его доставить до пайщика, т.к. слишком много факторов влияет на готовность пайщика вложить в кооператив свои сбережения: график работы филиала, отношение работников к пайщикам, чистота и порядок в офисе, доверие к институту и многое другое.

Принцип 10. Мобилизация сбережений занимает большое количество времени и требует должной последовательности. Не следует спешить с финансированием возросшего спроса на средства ФФВ либо по каким-нибудь другим причинам.

Многие кооперативы имеют слабое представление о том, каким образом привлекать сбережения. Это очень тяжелый процесс, включающий в себя огромные временные, трудовые и финансовые затраты и требующий терпения. Процедура привлечения сбережений начинается с обучения персонала, разработки и доставки сберегательных продуктов, изучении спроса и пилотных проектов. Затем следует изучение спроса и корректировка продуктов, системы доставки до пайщиков и т. д.

Приведём алгоритм привлечения сбережений в кредитном кооперативе.

1. Оценка внутренних возможностей кооператива, поиск брешей, найм персонала и привлечение внешних экспертов в случае необходимости.
2. Проведение исследования спроса на сберегательные услуги среди потенциальных сберегателей различных типов и предложения сберегательных услуг среди ближайших конкурентов.
3. Планирование пилотного проекта, разработка и установление цен на сберегательные услуги для пилотного проекта.
4. Определение способности финансового института в приёме сбережений. Составление перечня контрольных вопросов с целью контроля выполнения всех поставленных задач перед запуском проекта по привлечению сбережений в КПК.
5. Разработка критериев для пилотного проекта и поиск пилотного филиала.
6. Подготовка к пилотному проекту — комплексная и многосторонная задача.
7. Сопровождение первого пилотного проекта, контроль наличия соответствующих ресурсов (и их использования) как для филиала, так и для органов контроля и наблюдения.
8. Оценка результатов пилотного филиала и пересмотр сберегательных программ, ценообразования, действий, управленческой информационной системы и т. п. в случае необходимости. 
9. Выбор второго пилотного проекта, подбор филиалов и персонала, расположенных в разных муниципалитетах, обучение персонала.
10. Реализация второго пилотного проекта
11. Обучение тренеров и преподавателей с целью подготовки к массовому внедрению сберегательных программ.
12. Внедрение сберегательных программ во всех остальных филиалах и отделениях, обучение менеджеров и персонала во всех филиалах.
13. Развитие систематического подхода к поиску потенциальных сберегателей и мобилизации сбережений.
14. Выбор пилотной территории, обучение менеджеров и персонала и контроль за работой пилотного проекта.
15. Развитие стратегии по управлению излишней ликвидностью.

Успешная реализация проекта по привлечению сбережений выгодна всем объектам микрофинансового сектора экономики.

Для кредитных кооперативов выгода состоит в пополнении фонда финансовой взаимопомощи, привлечении дополнительных пайщиков, реализация своей социальной миссии.

Пайщики получают выгоду в виде компенсаций за вложенные сбережения, возможность быстрого доступа к заёмным ресурсам.

Государство получает выгоду в виде налоговых поступлений, аккумуляции сбережений в финансовых институтах и развитие потребительского и предпринимательского кредитования.

Таким образом, соблюдение вышеуказанных принципов привлечения сбережений в кредитных кооперативах позволит усовершенствовать кооперативный менеджмент и расширить сферу деятельности кредитных кооперативов.